¿Qué tienen en común la resiliencia y el decatlón?

¿Qué tienen en común la resiliencia y el decatlón?

de Juan Manuel Domínguez Ortega y Dr. Hugo Marynissen

Mientras el mundo sigue sufriendo la pandemia del COVID-19, no pasa un día sin que oigamos a alguien decir que tenemos que ser más resilientes. El Presidente del Consejo Europeo aboga por ello, los primeros ministros debaten sobre una sociedad más resiliente, y los líderes empresariales visionan un sistema económico que pueda absorber las turbulencias inesperadas y ayude a las empresas y a la sociedad a recuperarse (o mejor aún: ¡a progresar!) frente a acontecimientos no deseados o negativos. Todo esto está muy bien, pero ¿cómo se consigue ser resiliente? ¿Y cómo es la resiliencia? ¿Es algo que se puede comprar, desarrollar y simplemente instalar? ¿Es un enfoque? ¿O más bien algo relacionado con el comportamiento? 

Para explicar qué es la resiliencia y cómo puede fortalecer a las organizaciones, nos gustaría hacer una comparación con el deporte, y más concretamente con el decatlón.

Las pruebas de atletismo combinado tiene su origen en el pentatlón de la antigua Grecia, documentado en el siglo VIII a.C. Debido a la variedad de disciplinas dominadas, el físico de los pentatletas era muy apreciado.

El decatlón es una disciplina deportiva más reciente, que apareció en el siglo XIX en Estados Unidos. Consta de diez pruebas (cuatro carreras, tres saltos y tres lanzamientos). El resultado final se obtiene sumando los puntos ganados en cada una de las 10 disciplinas, según un baremo vinculado al resultado en cada prueba, que se consolida como la puntuación final del atleta y determina la posición en la clasificación. 

Por ejemplo, un atleta que corra los 100 metros lisos en 10 segundos recibirá 1.096 puntos, mientras que otro que lo haga en 11 segundos recibirá 861 puntos, según las tablas de la Federación Internacional de Asociaciones de Atletismo que calibran los puntos que corresponden a una determinada marca (para cada disciplina y para la categoría masculina y femenina). A este resultado se le sumará el de las demás pruebas para obtener el total. 

De aquí podemos sacar un par de conclusiones relevantes.

La primera es que un atleta no puede entrenar el decatlón, sino que debe entrenar cada una de las pruebas que lo componen. En otras palabras, la única manera de mejorar el resultado global es mejorar los resultados individuales de las distintas disciplinas. 

La segunda conclusión es que existen múltiples opciones para obtener la misma puntuación final. Es decir, se puede conseguir un valor intermedio mediante una combinación de puntuaciones bajas y altas en las distintas pruebas. Una puntuación final alta implica niveles significativos de dominio en la mayoría de las disciplinas. Esto, por supuesto, condiciona las estrategias de entrenamiento de los deportistas, que buscarán mejorar su puntuación de la manera más eficiente. Es decir, entrenando más en aquellas áreas con más potencial de mejora mientras mantienen sus resultados en aquellas áreas que no ofrecen tanto margen de mejora.

En tercer lugar, como el decatlón se desarrollará a lo largo de dos días, requiere una buena condición física y mental de los atletas. Se trata de desarrollar la capacidad adecuada para combinar y soportar las distintas disciplinas deportivas, equilibrar la energía y mantener la concentración.

Relacionemos esto con el concepto de “resiliencia”. Nuestra comparación con el decatlón nos permite ofrecer una analogía con la resiliencia organizativa. Para empezar, definimos la resiliencia organizativa como la capacidad no sólo de superar los impactos negativos, sino también, y aún más relevante en un entorno cada vez más dinámico y complejo, de identificar las señales débiles y adaptarse ágilmente al cambio. 

Nuestro enfoque, basado en el trabajo de la académica alemana Stephanie Duchek, incorpora seis dimensiones (similares a las diez pruebas que componen el decatlón). Estas dimensiones incluyen la observación y la identificación, la preparación, la anticipación, el desarrollo y la aplicación de soluciones, la reflexión y el aprendizaje y, por último, el cambio. Así, lo que proponemos es que es el resultado agregado de la actuación de una organización en estas dimensiones lo que proporciona un resultado final en términos de resiliencia. 

Teniendo esto en cuenta, volvamos a las observaciones anteriores respecto al decatlón. 

En primer lugar, al igual que no se puede “entrenar el decatlón” sino los distintos elementos del mismo, una organización no puede entrenar la resiliencia. Lo que sí puede hacer es entrenar a sus componentes para ser más resilientes. Esto ofrece grandes oportunidades, no sólo desde la perspectiva de conocer los niveles absolutos, sino también desde la perspectiva de pensar en las acciones más eficientes para aumentar la resiliencia de una organización. 

En segundo lugar, del mismo modo que las puntuaciones de las pruebas de atletismo se tabulan y pueden proporcionar un baremo en forma de puntos, el rendimiento de las organizaciones en las dimensiones de resiliencia mencionadas puede tabularse y utilizarse para medir los niveles de resiliencia.

Y en tercer lugar, ser resiliente tiene que ver con una mentalidad específica, se trata de organizarse pensando en el rendimiento. Requiere concentración, un buen estado de salud general de la organización (ni demasiado delgada, ni pasada de peso), y suficiente capacidad para enfocarse cuando un evento adverso se vislumbra en el horizonte o cuando se ve empujada a la llamada “ventana de recuperación”, es decir, el lapso entre el funcionamiento normal y una situación de caos.

Volviendo al decatlón. El entrenamiento para un campeonato, independientemente del programa de preparación elegido, no sólo conducirá a un mejor rendimiento del atleta en ese campeonato, sino que también tendrá un efecto beneficioso en la vida cotidiana del atleta. Imaginemos a un bombero aficionado al decatlón. Su entrenamiento para el próximo campeonato no sólo mejorará su rendimiento como decatleta, sino que las mejoras en su condición física también beneficiarán su trabajo como bombero. Por tanto, lo que hace en una faceta, lo puede aplicar también en otra (y viceversa). 

Del mismo modo, una organización que se entrena para alcanzar un mayor nivel de resiliencia (normalmente enfocada a superar un tipo de crisis concreto, su propio “campeonato”) está, al mismo tiempo, mejorando sus capacidades y esto le llevará a tener un mejor rendimiento en los momentos en los que no se enfrenta a ninguna crisis.

Mirando la resiliencia desde esta perspectiva, sin perder de vista algunas consideraciones relativas a la propia organización (lo mismo que la altura de un decatleta o si lleva zapatillas o corre descalzo), entenderemos las claves para desarrollar organizaciones más inteligentes y eficientes, que sabrán y elegirán su propio camino para ser más resilientes. En definitiva, para ser mejores.

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