La estrategia de futuro regional

La estrategia de futuro regional

de Amaya Erro Garcés

En el marco de la Estrategia Europa 2020, Navarra ha presentado sus retos para el desarrollo económico de la región. La Unión Europea ha solicitado a los territorios que decidan las áreas económicas que serán su apuesta de futuro, y que apoyen de una forma más intensa a estas actividades. Ya el esquema Fisher-Clark describía, desde un marco conceptual, cómo los ciclos de sectorialización se van desarrollando en los territorios, y el desarrollo económico se fundamenta primero en el sector agrario, posteriormente en el ámbito productivo, contribuye al desarrollo de la tecnología y a los servicios. De hecho, el sector servicios se despliega ligado a la industria, lo que se conoce como serviindustria.

La hipótesis de partida es que ningún territorio puede ser eficiente en todas las actividades, y que para alcanzar unos buenos resultados es preciso priorizar. La Estrategia de Especialización Inteligente de Navarra recoge estas apuestas, así como los indicadores de seguimiento y objetivos para los próximos años. Como áreas económicas prioritarias se han definido las actividades de automoción y mecatrónica, cadena alimentaria, energías renovables y recursos, salud, turismo integral, industrias creativas y digitales. La industria 4.0 resultará clave en el desarrollo del sector manufacturero, y así se considera en la estrategia de futuro regional. La fábrica inteligente requiere de aspectos como el incremento de la competitividad –para el cual el desarrollo de la productividad es muy relevante-, la cualificación de la mano de obra, la internacionalización, o la inversión en I+D y tecnología.

Para llegar a las conclusiones descritas, se partió de un análisis de diagnóstico del territorio, diagnóstico que también se incluye en la propuesta final de la Estrategia de Especialización Inteligente. Este diagnóstico permitió identificar algunas de las necesidades de la región, como son la necesidad de aumentar la cultura de cooperación, o la clusterización en el territorio, el elevado nivel de desempleo o la existencia de empresas cuyos centros de decisión no se localizan en Navarra. Esta clusterización se presenta como alternativa a la sectorización contemplada en planes anteriores, no sólo a nivel regional, sino también a nivel nacional.

A partir del diagnóstico anteriormente mencionado, se estableció un proceso de definición de áreas económicas prioritarias, que concluyó con la identificación de las áreas anteriormente descritas.

Todo esto constituye un importante trabajo en el marco de definir qué hacer y hacia dónde especializar la región, pero de igual relevancia es determinar cómo llevar a cabo este plan. Para ello, se ha establecido un modelo de gobernanza, en el que, junto al Gobierno de Navarra, las principales empresas e instituciones de Navarra trabajen en las actuaciones de seguimiento y monitorización de la estrategia. Este modelo de gobernanza se enmarca en el modelo de la cuádruple hélice definido por la Comisión Europea.

Entre los indicadores propuestos, el cuadro de mando define objetivos generales y objetivos intermedios. Los objetivos generales se refieren a calidad de vida, sostenibilidad y prosperidad.

Respecto a los objetivos de carácter económico, recordar que la productividad crece más rápidamente en la industria que en los servicios. De ahí que muchos gobiernos se preocupen por evitar la desindustrialización, y tracen políticas de desarrollo industrial para impulsar el sector manufacturero.

Los objetivos intermedios hacen referencia a educación y formación, I+D+i, desarrollo empresarial, infraestructuras y administración pública. Para cada indicador, se establece un objetivo para 2020, 2025 y 2030.

Como anexo al documento, se presenta una ficha de trabajo para cada área económica prioritaria. Estas fichas incluyen las líneas de desarrollo tecnológico por área, las tecnologías facilitadoras, la visión del área, o los actores clave, entre otra información.

Entre los críticos al plan, algunas entidades, como la Cámara de Comercio, señalan la escasa mención a la internacionalización en la Estrategia. Otros agentes indican que más allá de los objetivos sería necesario disponer de un plan de acción para cada área económica que permita alcanzar estos objetivos, y que precisamente estos planes de acción son una parte importante de la Estrategia que actualmente queda pendiente de definir.

Otras limitaciones a la Estrategia guardan relación con la dependencia del sector político, en el sentido de que cada Gobierno desarrolla su propia estrategia, lo que implica una importante debilidad, dada la necesidad de mantener una apuesta a largo plazo para conseguir el éxito en su implantación. No obstante, esta estrategia se ha desarrollado a partir del anterior Plan Moderna, lo que reduce esta limitación.

Por último, algunas críticas indican que es precisamente la fase de implantación la de mayor complejidad, y que será en esta fase donde se determine el éxito o fracaso del plan.

En mi opinión, más allá de las críticas, es necesario disponer de una visión de conjunto a largo plazo, y encaminar los recursos hacia esa visión. Es más, es imprescindible que esta Estrategia sirva de guía al conjunto de Departamentos de Gobierno de Navarra al definir sus políticas, así como que otros agentes dirijan sus esfuerzos hacia el mismo objetivo. Además, es una responsabilidad compartida entre empresas, instituciones, centros tecnológicos, universidades, y otros agentes en empeñarnos y tener la voluntad de contribuir al desarrollo futuro. Y desde un punto de vista más práctico, esta Estrategia resulta imprescindible para acceder a la financiación europea. Ahora es el momento de su implantación, y será dónde se determine su éxito.

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